Бившият мениджър на Манчестър Юнайтед – сър Алекс Фъргюсън – е легенда. Него можем да го гледаме само как дъвче дъвка и пак ще ни е интересно, брато. Дотук с глупостите, защото тази статия е сериозна и определено може да научиш много за футбола от шотландския специалист и то от първо лице.
Бившият треньор на Димитър Бербатов в Юнайтед има 38 трофея в кариерата си, сред които 13 титли във Висшата лига и две Шампионски лиги. Към него и дълголетието му в несигурения бизнес като футбола научен интерес прояви професорът от „Харвард” Анита Елбърс. В последния сезон на шотландеца 2012/13 професор Елбърс и нейн бивш студент започват да изследват феномена Фъргюсън, като анализират ежедневието на мениджъра.
Сър Алекс навлиза в детайлите на това, което смята за осемте ключови елемента от неговата работа. Той заявява, че не вярва днес на някой треньор да му отпуснат цели четири години, за да постигне успех. Колкото му били дали навремето в Манчестър Юнайтед. И настоява, че мениджърът трябва винаги да контролира съблекалнята, което не се практикува във всеки клуб. Той описва вродения си инстинкт към поемането на рискове, който го е извел до толкова много драматични победи в последния момент. И в директен контраст с наследника му Дейвид Мойс заявява, че постиженията му рязко скочили, след като изоставил активното участие в тренировките, за да се отдаде на внимателно изследване на футболистите.
1. Започване от основата
От момента, в който дойдох в Манчестър Юнайтед, аз мислех само за едно нещо: да изградя един футболен клуб. Исках да го изградя от самото дъно. Първата мисъл на 99% от новоназначените мениджъри е да се уверят, че ще печелят мачове само и само да оцелеят. Поради което те довеждат опитни играчи. В някои клубове трябва само да загубиш три последователни мача, за да бъдеш уволнен. В днешния футболен свят, с новия вид директори и собственици, не съм никак сигурен, че който и да е клуб ще има търпение да чака мениджърът да изгради отбор в продължение на четири години. Спечелването на мач е само краткотраен успех – следващия може да го загубиш. Докато изграждането на клуб носи стабилност и последователност.
2. Постоянно обновяване на отбора
Ние разделяме играчите на 3 групи: на 30 и повече години, от 23 до 30, и по-младите. Идеята беше младите играчи да се развиват и да достигнат нивото, което по-старите са поставили. Смятам, че цикълът на един успешен отбор продължава може би четири години и след това е нужна промяна. Така че ние се опитвахме да си представяме отбора три или четири години напред и да вземаме съответните решения. И понеже бях толкова дълго в Юнайтед, можех да си позволя да планирам бъдещето. Бях голям късметлия в това отношение. Най-трудното е да се разделиш с играч, който е бил страхотен човек, но всички доказателства са на терена.
3. Вдигни летвата високо
Всичко, което правихме, беше да поддържаме критериите, които бяхме поставили като футболен клуб – това се отнася за цялата ми работа в екип, изграждането му и подготовката, мотивационните речи и тактическите беседи. Трябваше да вдигна очакванията на играчите. Те никога не трябва да се предават. Казвах им през цялото време: “Ако се предадеш веднъж, ще го сториш и втори път”. Бях първият, който пристигаше на работа сутринта. В по-късните ми години много от моите служители вече бяха там, когато аз идвах в 7 ч. сутринта.
Очаквах най-много от звездите в отбора. Суперзвездите с голямо его не са такъв проблем, какъвто някои хора си мислят, че са. Те имат нужда да бъдат победители, защото това гъделичка егото им, така че те ще направят всичко, което е нужно, за да спечелят. Виждах как Роналдо, Бекъм, Гигс, Скоулс тренират и се упражняват с часове. Те осъзнаха, че да си играч на Манчестър Юнайтед не е лесна работа. Трябваше насила да ги вкарвам в съблекалнята.
4. Никога не изпускай контрола
Ако беше настъпил денят, в който мениджърът на Манчестър Юнайтед позволеше да бъде контролиран от играчите – ако играчите решаваха какви трябва да са тренировките, кои дни трябва да почиват, каква да бъде дисциплината и каква да е тактиката – тогава Манчестър Юнайтед не би бил този Манчестър Юнайтед, който познаваме. Не позволявах на никого да бъде по-силен, отколкото аз бях. Личността ти като мениджър трябва да е по-голяма от тази на играчите. Има случаи, в които се питаш дали някои играчи въздействат на съблекалнята, дали влияят на представянето на отбора и на твоя контрол върху играчите и персонала. Ако е така, трябва да отрежеш кабела. Няма значение дали е най-добрият играч в света. Някои английски клубове сменяха мениджъри толкова пъти, че това даде сила и енергия на футболистите да се опълчат в съблекалнята. А това е много опасно. Ако треньорът няма контрол, той няма да издържи дълго.
5. Поощрението действа по-добре
Никой не обича да бъде критикуван. Повечето откликват на насърчаването. За всяко човешко същество няма нищо по-добро от това да чуе: “Браво, справи се добре!”. Това са най-добрите думи, измисляни някога. Благодарение на тях няма нужда от суперлативи. В същото време трябва да посочваш и грешките, когато играчите не отговарят на очакванията. Тогава мъмренето е важно. Аз ще го направя още след мача, няма да чакам до понеделник. Моите речи преди среща бяха за нашите очаквания, за вярата на момчетата в себе си и доверието един към друг. На полувремето имаш може би осем минути, за да предадеш своето послание, така че е от жизненоважно значение да използваш добре това време. Всичко е по-лесно, когато печелиш. Когато губиш, трябва да въздействаш на играчите. Страхът е част от това. Но не може да си твърде суров, защото, ако момчетата се страхуват през цялото време, те няма да се представят добре. Трябва да играеш различни роли в различни моменти. Понякога трябва да си доктор, понякога учител или баща.
6. Подготовка за победата
Да печеля, е в моята природа. Няма друг вариант за мен. Дори и петима от най-важните ми играчи да бяха контузени, аз очаквах да победя. Аз поемам рискове и можете да видите това от начина, по който играехме в последните минути на много мачове. Ако все още губехме 1:2 15 минути преди края, аз бях готов да поема още по-голям риск. Бях напълно щастлив да загубим с 3:1, но да съм направил така, че да сме имали добра възможност да изравним или да спечелим. Така че в тези последни 15 минути ние се борихме за това. Пускахме допълнителни нападатели и се притеснявахме по-малко за защитата. Знаехме, че ако в крайна сметка победим с 3:2, чувството би било фантастично. А ако загубим с 3:1, ние и без това си губехме. Всички мои отбори имаха постоянство и упоритост, никога не се предаваха. Едно невероятно качество.
7. Силата на наблюдаването
Наблюдението е последната част от моята мениджърска структура. Един следобед в Абърдийн имах разговор със своя помощник и още един треньор, който ми подхвърли, че може да имам полза от това да не водя винаги тренировките. Отначало отказах, няколко дни размишлявах, но дълбоко в себе си знаех, че той е прав. Така че аз делегирах, така да се каже, тренировките на другите треньори. И това беше най-доброто нещо, което някога съм правил. То не повлия на моя контрол, аз продължавах да си имам своето присъствие и способността да ръководя. А това, което можеш да научиш, докато наблюдаваш отстрани, е изключително ценно. Виждайки промяната в навиците на даден играч или внезапния спад в неговия ентусиазъм ми позволяваше да му обърна допълнително внимание и да стигна по-далеч в неговото развитие. Дали има семейни проблеми? Финансови проблеми? Понякога дори можех да кажа, че някой е контузен, въпреки че той си мислеше, че е добре.
8. Не спирай да се адаптираш
Когато аз започнах, нямаше агенти и въпреки че мачовете бяха предавани по телевизията, медиите не издигаха футболистите до нивото на филмови звезди и не търсеха постоянно нови истории за тях. Стадионите са се подобрили, терените са в отлично състояние сега и спортната наука има силно влияние върху начина, по който се подготвяме за сезона. Собственици от Русия, Близкия изток и други региони наливат много пари във футбола и оказват натиск върху мениджърите. И играчите са започнали да водят по-защитен и закътан начин на живот, така че те са много по-крехки и предразположени към контузии в сравнение с тези от преди 25 години.
The Guardian
